Le truc d'octobre 2005

Transformer la rivalité en coopération

De plusieurs centaines de projets et opérations de changement, internes et externes, menés par toutes sortes d'organisations publiques et privées, nous avons retenu sept enseignements ; confirmés, cela va de soi, par d'exceptionnels contre-exemples :

1. Le "porteur du projet", responsable de la réussite de l'opération, surestime a priori les obstacles à la réussite de la mission dont il est chargé ; d'entrée, il "sait" qu'il devra affronter la "résistance au changement", sinon l'opposition, de ses principaux partenaires.

2. Spontanément, le porteur du projet adopte une attitude contentieuse à l'égard des partenaires dont il pressent l'opposition ; il "sait" qu'il devra réussir sans eux, malgré eux ou contre eux et organise son action en conséquence.

3. Les partenaires concernés accordent d'emblée une plus forte attention à l'attitude du porteur du projet à leur égard qu'au projet lui-même : ils ressentent clairement le procès d'intention qu'il leur fait et en conçoivent une défiance qu'ils transforment rapidement en opposition au projet, ce qui… conforte le porteur du projet dans ses positions initiales.

4. Les dirigeants et leurs partenaires, salariés, agents, population, ont le plus souvent des positions convergentes sur "l'essentiel" : les finalités, les enjeux majeurs, les grands choix à faire pour préparer l'avenir…
Tous méconnaissent cette proximité de regard, aidés en cela par les corps intermédiaires, lignes managériales et oorganisations représentatives, qui pensent avoir intérêt à la masquer.

5. Les dirigeants et leurs partenaires ont des positions divergentes sur une batterie de points : les effets de certains processus, la hiérarchie de certains enjeux, certains ordres de grandeur, certains jeux d'acteurs…
Ces écarts sont autant de facteurs d'affrontement. Très peu ont une réelle importance. Identifiés, il est "facile" de négocier leur traitement.

6. Les dits partenaires savent très bien faire coexister leur "impatience" de voir concrétiser certains choix décisifs et un rejet franc de réformes allant dans le sens qu'ils attendent.
Ils y sont poussés par l'absence d'explicitation de la contribution attendue d'eux / de leurs responsabilités.

7. Le regard porté par un partenaire, sur une situation ou un projet, peut être transformé radicalement ; par un apport d'information ciblée ou par la provocation d'une réflexion spécifique.

Selon la nature et l'importance des changements à conduire, les effectifs de population, l'influence des leaders d'opinion... la transformation du regard et de l'attitude d'un type de partenaires peut être quasi instantanée, le temps de créer un déclic, ou devra s'organiser sur le moyen terme, quand elle exige une vraie maturation.

Selon le cas, les "corps intermédiaires" participent activement aux travaux, feignent être les organisateurs d'un mouvement qui leur échappe, quittent discrètement le terrain du changement...